房地产税务筹划实战案例精选二则
富力与万科应对土地增值税的难与易
李明峻 简介
深圳市智慧源管理咨询有限公司总经理
福布斯中国富豪榜多位上榜企业家财税顾问
一、 前言
今年一季度，虽然有所谓的“小阳春”，但房地产企业资金链仍普遍吃紧却是不争的事实。
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会松动吗？一季度，由于经济滑坡，税收收入同比下降了6.9%。为此，国税总局连续出文以确保税收增长任务的完成。5月份新鲜出炉的《关于加强税种征管促进堵漏增收的若干意见》文件再次重申要加强土地增值税清算，可见房地产税收政策在金融危机中不会松动。
这次金融危机给房地产带来的冲击和深度不够，在很短时间内就迎来了“回暖”，从而让很多面临生死考验的企业一下子就缓过气来，又变成鲜活生气，这是好事，但从另外一个角度看，这更是坏事，会让很多人很快“好了伤疤忘了痛”，不能也不愿意好好做做总结。但对于理性的聪明人来说，面对2008-2009房地产急转直下的大变局，我们必须思考，为什么会出现这次灾难？后面还会不会有更猛、更深的第二波、第三波？这次危机表面上看是外部金融危机引致，但深层次的原因到底是什么？相同的错误以后会不会重演？如何回避与化解？
在房地产理性回归的时代，我们不要幻想，更多地应思考如何修炼内功，提高精细化管理水平，通过内部挖潜，保持持续赢利，等待新一轮房地产高峰的到来。
问题是，内部挖潜节流的空间在哪里？目前房地产成本构成中，排第一位的是建安成本，排第二位是地价（拿地早的排外），排第三位的就应该是税收成本了。如与销售额挂钩，在预征阶段，各项税负合计已达到销售额的8-12%，如果项目结束进行清算，则普遍高达15%以上，一线城市会达到25%以上。因此，控制和节约税收成本支出，特别是土地增值税支出，无疑是应对金融危机的重要举措之一。那么如何应对呢？
二、 存在的主要问题剖析
让我们稍微回顾一下，2006年底推出的187号文件规定，从2007年2月1日起，要在房地产行业加强土地增值税的清算管理工作。此文一出，立即在房地产业内掀起轩然大波，媒体上也好一阵热闹。
土地增值税这个税种是1993年朱鎔基总理执政时推出的旨在调控当时热炒地皮的一纸措施，1997年后房地产进入低谷后这一税种渐渐被人忘记，甚至一度在国税总局内部有人提议要将之取消。但2004-2006年中国房地产再次升温，并且一涨再涨，难以控制，所以国家再次祭起了这一法宝。这个税种在实质上和企业所得税是双胞胎，都是就增值部分征收的税。差异是土地增值税税率分四档，而不像企业所得税率是固定的，并且增值率越高，土增税税率也随之越高，最高达到60%，所以更重。这一税种如当真加强清算并且溯及以往的话，则当时很多开发商都会纷纷倒下，因为土增税拨备明显不足，手头的现金流储备也不足。所以，当时的开发商都纷纷商讨内部对策，可实际上能有什么好办法呢？
三、 我们的解决思路与应对策略
笔者认为不论大开发商，还是小开发商，应对土地增值税的主要策略与思路应该就是在公司架构上进行调整，打造外围企业，例如装修公司、设计公司、园林绿化公司、建筑公司、工程管理咨询公司、甲供材贸易公司等，将价值链向上下游延伸，然后将利润转移到外围公司去。今天看来，这一思路和方向仍是要坚持的，所以我们旧话重提。因为如不这样做，而是仅考虑在开发企业内部进行筹划与安排，空间会非常有限。目前普遍的做法无外乎是通过虚开工程发票增加成本而已，而这样典型的偷税做法绝不是长久之计。
提出这一基本思路基于以下两点：第一、因为按现在税法规定，只有开发商需要交纳增值税，而上下游的公司都不需要，这样，利用增值税和营业税的税差就可以降低税负；第二，根据新的31号文件，开发商一般都是查帐征收，不允许事前核定（据我们了解，目前在国内河南省是例外，对开发商仍实行核定征收），而外围上下游公司通常规模不大，一般都可以申请到所得税核定征收，甚至你不申请，税务局都会主动要求你核定征收。
举数字来说明，假设成立一间装修公司为自己的开发企业提供装修服务，每开具100元的发票，装修公司仅需交纳3.3%的营业税及附加，而开发企业增加100元的成本后，最少可抵扣100X（1+20%+10%）X30%=39元的土地增值税，两者合并后最少可节税35.7元，节税率高达35.7%。如再假定装修公司所得税实行核定征收，核定利润率为10%，则每开具100元发票，装修公司需再交纳约2.5元的企业所得税，而开发商可抵扣15元（100X（1-39%）X25%）所得税，这样在所得税方面又可以节约12.5元的税负，加上上面节约下来的税负，两者合计至少可节税48元。即是说，每增加100元的外围成本，可降低至少48%的税负，节税效果非常明显，同时化解了直接虚开建安发票所带来的税务检查风险（这也是直接偷税与税务筹划的根本区别所在）。
四、 万科与富力的比较
以房地产业内排名前十位的两间标杆企业万科与富力来做个比较分析，万科要做到我们所提倡的这一应对思路就很难，而富力则具有先天的优势。因为之前大家在经营理念和公司组织结构设计上有很大的不同。万科一直强调专业化，只专注于住宅项目开发，其他业务一律不碰或进行外包，所以要应对土地增值税就很难，因为没有可以利用的上下游公司，必须临时去“造壳”。而“造壳”对万科并不难，难在“造壳”会涉及到以下问题：第一、这些壳造出来后是实体运作还是虚体运作？第二、这会涉及到公司经营理念和经营方向上的重大调整，专业化这一扛了多年的大旗难道就此放下？这对万科来说是要慎之又慎的。反观富力，本来就是做建筑起家的，现在在富力集团旗下设有住宅建筑设计院、工程监理公司、物业公司、担保公司、创业投资公司、园林绿化公司、市政公司、广告公司、门窗制造公司、会所公司等众多下属公司（组织结构图附后），其在先天上就已经具备了我们上面所说的筹划思想所需要的组织框架，并且还非常得丰富，根本不需要额外打造，也不用头痛万科所头痛的问题（据非官方消息：万科现内部正在启动设计公司、装修公司和贸易公司）。
据了解，2007年后很多大开发商私下里都在朝这个方向努力与发展。曾有一阵子建筑公司的壳一时间“洛阳纸贵”，一个有一级建筑资质的建筑公司的壳在华南地区开价都在1000万元以上，而且还是“一票难求”。
当然，必须指出的是，这样的思路与方向对于大型开发商是没有问题的，但对于中小型开发商可能不太切合实际，怎么办？现实的道路就是结合公司实际情况，寻找一两个容易成立的外围公司，而不用追求“大而全”。另外，成立的方式除新设外，也可以考虑收购、参股、构建长期战略伙伴关系等，以回避资质和年限的要求。
“两块牌子，一套人马”税务上有好处
企业的管理模式和组织结构设计会影响会计核算形式，会计的核算形式又会影响纳税申报。因此，有时企业改变管理模式或组织结构可以降低税务成本。例如房地产开发企业的管理模式就会影响会计“开发间接费用”和“开发费用”的核算，所以改变组织结构或管理模式就有可能税收成本。请看下面案例：
（一）案例基本情况
FL房地产集团公司规模较大，公司的管理采取“大集团小地产”模式。集团公司部门设置上较为健全，有工程技术部、设计部、合约部、稽核部、办公室、人事部、财务部、销售部、采购部、预算部、规划发展部等。老板的总体指导思想是，把最优秀的人才集中在集团层面，充实与加强集团对下属项目公司的领导和管控。该集团旗下有十几个项目公司进行项目开发。而项目公司在组织机构设置上相对简减，仅设置了工程部、合约预算部、财务部、综合办公室4个部门，人员质素相对也较弱。这样的管理模式在税务上有无优化空间呢？
（二）税务筹划思路
笔者接受该公司税务咨询任务后，经过调研，提交给该公司的咨询报告中有一条建议就是，建议FL集团公司采取“小集团大地产”管理模式。因为，项目公司是独立法人，项目公司进行房地产开发，取得销售收入，发生成本费用，履行纳税义务，在财务上属利润中心或投资中心；而集团公司纯粹是一个管理控股公司，不直接取得经营收入，只发生有关费用，在财务上属利润中心或投资中心。账面上一年通常会几百万甚至几千万的亏损放在那里，没有起到抵税的作用。将集团公司的部门机构和人员下沉，尽量充实到第一线的项目公司去，等于将集团公司的费用转移到项目公司里，可以发挥其抵税作用，减少项目公司的应纳税所得额，从而减少整个公司的税负（换句话说就是“两块牌子，一套人马”。很多单位集团公司副总兼项目公司总经理就可以起到这样的效果）。
（三）筹划方案分析
FL集团公司总部一年发生的各项费用约5000万元，没有其它收入。以前通过集团向下属单位分摊管理费形式，将管理费挤到各项目公司去（这实际上属偷税行为，项目公司不可以凭集团自制的内部费用分摊表就计入项目成本，这样会留下税务检查风险和隐患）。2008年8月份以后，国税总局颁布国税发〔2008〕86号《关于母子公司间提供服务支付费用有关企业所得税处理问题的通知》文件规定：母公司向其子公司提供各项服务，双方应签订服务合同或协议，明确规定提供服务的内容、收费标准及金额等，凡按上述合同或协议规定所发生的服务费，子公司允许作为成本费用在税前扣除。给大家提供了一条通路，但是母公司收取的管理费须作为营业收入申报缴纳5.5%的营业税金及附加。假使收取3000万元服务费，则须缴纳165万元营业税金及附加。
所以，如实行“两块牌子，一套人马”计划，假设将60%费用转移到项目公司，挤入开发间接费用，另假设土地增值税税率为30%，企业所得税率25%，不仅可以免交165万元营业税及附加，同时，还可以减少土地增值税：5000×60%×1.3×30%=1170（万元），另节约企业所得税：（5000×60%-1170）×25%=458（万元），共计节约税金：1170+458=1628（万元）。
以上针对当下房地产企业的税务现状，开出的税务成本控制处方，希望对开发商有所裨益。